POR PAULO GRATÃO

Atípico é o termo que define o cenário econômico brasileiro em 2014, no entanto, o conceito não pode ser necessariamente tratado como imprevisível. Especialistas e estudos já haviam cantado a bola de que o ano exigiria criatividade de diversos setores da economia, como a indústria e o varejo, uma vez que 2013 foi vencido com galhardia. Sem base histórica para costurar parâmetros, visto que a última Copa do Mundo em solo nacional data da metade do século passado, em outro contexto, carnaval tardio e eleições presidenciais, a quantidade de dias úteis no ano caiu.

O varejo sentiu e o franchising já prevê um novo posicionamento das marcas para os últimos trimestres. “O desafio agora é aumentar a produtividade, o ticket médio. Fazer mais com o mesmo número de unidades”, comenta o diretor de treinamento e eventos da ABF, Juarez Leão. “É uma deficiência não só do Brasil de forma geral, mas também dos franqueadores que buscam fazer mais com cada vez mais unidades. Existe oportunidade real de fazer mais na própria base instalada”.

De acordo com a Associação Comercial de São Paulo (ACSP), houve queda de 6,5% na primeira quinzena de julho comparado com o mesmo período no ano passado. Quando esse número é visto sob as lentes do franchising, o indicador demanda um planejamento capaz de elevar a produtividade. “Debruçar sempre sobre o planejamento é importante. Evitam-se erros, retrabalho e gera economia. Planejamento deve ser a trilha e não o trilho. Pode e deve ser atualizado constantemente, os rápidos estão excluindo os lentos”, afirma o coordenador da pós-graduação em gestão de franquias da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM) Rio, Romualdo Ayres. “É sempre necessário identificar gargalos estratégicos e pontos de melhoria. O ideal é trazer um coach de fora, que pode olhar de forma mais isenta para os resultados”, aconselha.

Uma franquia só conquista credibilidade no mercado e prospects qualificados se conseguir comprovar a rentabilidade das unidades. Por si só já é um motivo para prever planejamento que assegure a saúde financeira dos franqueados em qualquer cenário econômico, na visão da advogada da KBM Advogados, Marina Bechtejew. “Quando se fala em marcas, a franqueadora só vai conseguir expandir se tiver lojas rentáveis”. A escassez da mão de obra, originada pelo período de pleno emprego que o País atravessa, encarece o custo dos profissionais e, consequentemente, dos processos executados. “Além disso, tem a questão da inflação que influencia o custo da maté­ria-prima. A alta rotatividade da equipe, em que se gasta tempo com treinamentos para pessoas que, daqui a quatro anos, no máximo, tem que treinar novamente. Tudo alinhado com o atendimento que o consumidor exige”.

Se já lava, por que não passa?

Passar roupas não fazia parte do escopo oficial da House Shine até pouco tempo. Algumas franquias ofereciam o adicional, mas não era padronizado em toda a rede. Com a crescente demanda por esses serviços, a marca vislumbrou a oportunidade de aproveitar as visitas que já eram realizadas para limpeza convencional e incluir o serviço de passadoria.

“Começamos a ter muito pedido de orçamento para isso. Treinamos as equipes para lavar e passar para que tenham receita a mais e aumentem o ticket médio”, explica a diretora-executiva, Lilian Esteves.

Limpeza comercial, que responde por 40% do faturamento em unidades próprias, e limpeza pós-obra também ganharam atenção especial da marca. “Estamos com treinamentos para ajudar em toda a rede, com foco comercial: como reverter dez orçamentos em dez contratos. Tanto em contratação como na retenção”.

Extrair o melhor de cada loja

Ao assumir a recém-criada área de trade marketing do Giraffas, o gerente Mauro Farias se viu diante de um desafio: identificar oportunidade de melhoria da rentabilidade em todas as unidades, de forma individualizada. A área foi criada há um ano e três meses, mas mudou o escopo de operação em janeiro de 2014. Atualmente conta com 14 pessoas trabalhando localmente com os franqueados por todo o País. “Desenvolvemos uma ferramenta que possibilita ver cada negócio de forma única”, afirma.

Com isso, Farias e sua equipe mapeiam os restaurantes por perfil, seja rua ou shopping, por exemplo, ou desempenho. “Analisamos vários pontos para sentir se dá para vender mais do que vendemos hoje. Tirar o máximo proveito possível de cada restaurante”.

Em cada loja que a área passou, o faturamento registrou crescimento de dois dígitos, de acordo com Farias. “Todos os franqueados que recebem o suporte estão satisfeitos”.

Uma das franquias que recebeu os serviços da área fica em Rio Claro, no interior de São Paulo, com pouco mais de 186 mil habitantes. Os consumidores do município têm comportamento diferente dos que moram na capital. Prova disso é que os funcionários do franqueado João Paulo da Cruz Brito Filho conhecem clientes pelo nome, dada a frequência do consumo. “Na capital há uma alternância maior das pessoas que vão ao restaurante, aqui temos um público mais cativo. Precisamos redobrar o cuidado com atendimento”, afirma.

Essa foi uma das características identificadas pela área de trade marketing do Giraffas, contatada para ajudar a sanar os efeitos da retração do consumo da classe média na unidade de Brito. “Percebemos que o outdoor aqui na cidade é uma mídia com bastante impacto, mais do que em anúncios de jornal. Começamos a trabalhar em pontos estratégicos. Outras ações que fizemos foi colocar mega banners na praça de alimentação, o que ajuda muito a conversão”. Os pratos do Festival Regional, lançados para aproveitar a Copa do Mundo da FIFA, tiveram um incremento de 70% nas vendas após essas ações. A campanha tinha o final decretado para julho, mas foi estendida até o fim de agosto.

Farias elege como principal desafio da área o desconhecimento dos franqueados, e do mercado em geral, em relação à ferramenta. “Eu trouxe essa experiência do mercado de consumo, indústria, supermercados, isso é o que fazíamos lá”.

A preocupação do Giraffas reflete o momento de profissionalização que a marca e setor de franquias como um todo atravessam. Aperfeiçoamento de processos, alinhamento de estratégias e expectativas contribuem para resultados cada vez mais substanciais nas redes e com menos recursos investidos. “Essa é a hora de ter consciência de até onde vão nossos limites. É uma despesa a mais que traz um retorno no futuro”, analisa Romualdo Ayres, da ESPM.

O envolvimento do franqueado no processo é fundamental, uma vez que a relação do franchising prevê que o empreendedor é dono da sua unidade e tem fatia de responsabilidade maior pelo seu desempenho do que a franqueadora. A advogada Marina Bechtejew, da KBM Advogados, acredita que as percepções de melhoria devem fazer parte da rotina do franqueado que detém o conhecimento sobre o seu público e suas necessidades enquanto empresário, de acordo com o estipulado pela marca franqueadora. “Não posso colocar ou tirar produto da forma que eu bem entender, mas preciso falar com a franqueadora. Verificar se existe algum que eu possa substituir, adequar à necessidade do consumidor que chega à loja”.

Aumento do ticket médio

Tornar a venda tão emocionante quanto os produtos é a estratégia traçada pela Uatt? para aumentar o ticket médio de suas lojas. “Em parceria com os franqueados fomos buscar alguns exemplos de boas práticas, de outras redes também, e colocar o grande diferencial da marca que é a venda de produtos emocionantes. Isso tem que ser levado para a venda”, explica o gerente de gestão da rede, Mateus Raymundo.

Desde o final do ano passado, a marca vem priorizando a estruturação da rede visando ao aumento de 20% nas vendas, lucro 50% maior e 15% de incremento no faturamento das unidades. “Para esse ano a expansão ficou nas capitais ou cidades que já tínhamos traçado. O foco é aumentar a produtividade e o lucro dos franqueados”. Para isso, foram implementados treinamentos de vendas, articulações em negociações com shopping centers por melhores taxas e acesso a bons corredores. “Contratamos a consultoria Endeavour para reestruturação dos processos, auxiliar na escolha dos franqueados e definição dos pontos de venda, de acordo com a viabilidade econômica. Estamos implementando um método de gestão empresarial conhecido no mercado para ajudar no desdobramento das metas e dos resultados”.

Comunicação assertiva

O resultado das pesquisas para o Selo de Excelência em Franchising 2014 foi decisivo para a sócia-fundadora Leiza Oliveira. A nota de atendimento aos franqueados da Minds Idiomas, atribuída à franqueadora, foi aquém do esperado. “Eu pisei no freio para padronizar melhor. Tínhamos franqueado indo para outra linha, então eu foquei muito nisso”, afirma.

Dada a oportunidade de melhoria identificada no atendimento ao franqueado, Leiza achou melhor analisar como poderia suprir as necessidades das 70 unidades já existentes para facilitar o caminho com as futuras franquias. “A minha meta é que consiga atender toda a equipe, quero 100% em atendimento e melhorias aos meus franqueados”.

A empresária afirma que vai aproveitar esse hiato para aperfeiçoar processos que foram testados em três unidades deficitárias e apresentaram bom resultado. “Vimos que era um pequeno detalhe fácil de consertar. Coloquei mais consultores para atendê-los, mais telefones na própria central. Nós já analisamos e entramos em contato antes de ele nos procurar”.

Freada de arrumação

Uma das vantagens do franchising é a possibilidade de replicar processos bem sucedidos e previamente testados. Foi essa motivação que levou a Pró-Corpo Estética a procurar o modelo de gestão como forma de expandir o negócio, e a mesma razão os fez frear a comercialização de unidades, após a abertura da décima clínica. A maioria dos clientes da marca faz o agendamento das consultas on-line. Por essa razão há a necessidade de processos estruturados para a captação de clientes, por meio das redes sociais e outras mídias, o preenchimento do formulário no site e a visita de fato à clínica. “É um caminho longo que trilhamos para trazer o cliente para dentro da Pró-Corpo. Olhamos com muito zelo e mão firme essas informações para fazer que todo esse funil se transforme em conversões. É muito dinheiro investido na captação de clientes”, afirma o coordenador de marketing da marca, Luiz Perez.

A ideia da franqueadora é fazer com que os franqueados compreendam a importância de todas as etapas do processo e enrijecer os critérios para a seleção de futuros empreendedores que pleiteiem franquear a marca. “Concentramos 100% na tratativa dos franqueados, já tivemos melhoria significativa com uma equipe de campo bastante presente”, afirma. O executivo não revela números, mas exemplifica a ação com o caso de uma franqueada de Moema, em São Paulo, que dobrou o índice de conversão de pedidos nos últimos três meses, quando foi amparada pela consultoria oferecida pela franqueadora.

Mesclando unidades próprias com franqueadas, a Pró-Corpo pretende ter entre 20 e 30 clínicas em até dois anos, após a padronização e aperfeiçoamento dos processos. “Cresceremos com muito cuidado. Queremos parceiros do nosso lado. Assim que construiremos a nossa rede”.

A “freada de arrumação” é necessária de tempos em tempos, na visão de Romualdo Ayres, da ESPM. O crescimento desordenado pode trazer consequências negativas no futuro. “Muitas redes vão crescendo e não têm tempo de assimilar o conhecimento adquirido decorrente desse crescimento. Quanto mais faz a mesma coisa, aprende-se a trabalhar melhor, outros recursos tecnológicos ou o que pode aplicar à gestão”.

 

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